Strategieprozesse mit Bodenhaftung
Strategieentwicklung gehört zu den zentralen Aufgaben des Managements. Die strategische Planung ist ein Kernprozess, mit dem die Geschäftsführung das Unternehmen und sein Portfolio lenken und deutliche Wertzuwächse sichern kann. Dennoch gelten strategische Planungen häufig als theoretisch und praxisfern und können deshalb ihren Zweck nur unzureichend erfüllen.
Woran liegt das?
Wie lässt sich das ändern?
Wir verfügen über langjährige praktische Erfahrung in der Strategie- und Geschäftsentwicklung großer und mittlerer Dienstleistungsunternehmen. Die folgenden Fragen und Antworten skizzieren unser Verständnis eines Erfolg versprechenden Strategieprozesses und bieten Denkanstöße für konkrete Veränderungen. Gerne bieten wir uns als Gesprächspartner an.
kontakt@interlog-consulting.de
Warum gelten strategische Planungen häufig als theoretisch und praxisfern?
Die Voraussage der Marktentwicklung ist unrealistisch.
Kunden und Mitbewerber werden als statische Objekte betrachtet.
Die Begeisterung für das eigene Produkt verstellt die Sicht auf den Kundennutzen.
Die Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung werden überschätzt.
Die erforderlichen Investitionen werden unterschätzt.
Die Effekte von Transaktionen werden überbewertet.
Es werden überdimensionierte Hilfsmittel eingesetzt.
Strategieentwicklung erscheint wichtiger als das operative Geschäft.
Die Unternehmensstrategie wird geheim gehalten. Oder-
Die Mitbewerber kennen die Strategie besser als die Mitarbeiter.
Budgetplanung und Strategieplanung sind nicht ausreichend verzahnt.
Strategieentwicklung wird als punktuelle Aktivität statt als laufender Prozess verstanden.
Die Bereichsleiter verfolgen ihre eigenen Strategien.
Es wird versäumt, konkrete Maßnahmen abzuleiten und zu verfolgen.
.
Wie wird die praktische Umsetzung strategischer Planungen erleichtert?
Die Ergebnisse der strategischen Planung bilden die Basis für Budgetplanung und Zielvereinbarungen.
Systematische Marktforschung ist unerlässlich. Die Entwicklung der Kundenbedürfnisse muss eingeschätzt werden können.
Die Fähigkeiten und Absichten der Wettbewerber müssen möglichst objektiv beurteilt werden.
Die Bereitstellung vorausblickender Kennzahlen z. B. im Kontext einer Balanced Scorecard hilft rechtzeitig auf problematische Entwicklungen aufmerksam zu werden.
Die Bestandsaufnahme rückblickender Kennzahlen, besonders des Finanzreportings, wird in der Regel ein zweifelsfreies Bild der Ausgangslage geben. Die betrachteten Kennzahlen sollen aber auch geeignet sein überschaubare Extrapolationsrechnungen durchführen zu können.
Strategiealternativen müssen entscheidbar sein. Dazu werden praktische Verfahren zur Quantifizierung benötigt.
Die Transparenz des Strategieprozesses (Plan A) nach Innen und Außen erhöht die Akzeptanz der Unternehmensentwicklung bei Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Shareholdern.
Das Überraschungsmoment (Plan B) ist wichtiger Bestandteil der Strategieentwicklung und dient der Unternehmensführung bei der schlagartigen Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.
Die Verzahnung des Strategieprozesses mit routinemäßig wiederkehrenden operativen Aufgaben bindet die Mitarbeiter ein und hilft Praxisferne zu vermeiden.
Bereichsleiter tragen Verantwortung für strategiekonforme Umsetzungspläne. (Marketingplan, Vertriebsplan, CRM-Roadmap, IT-Roadmap, Sourcing-Strategie, Netzstrategie,
)
Mitarbeiter müssen eingebunden werden. Strategische und operative Aufgabenstellungen sollen in identischen Teams gelöst werden. Die Mitarbeit bei der Strategieentwicklung bereitet die Umsetzung der Strategie vor.
Eine wirksame Kontrolle der Umsetzung muss etabliert sein.